 |
| HBR Blog network |
O związkach pomiędzy umiejętnościami przywódczymi a sztuką dywagowano wielokrotnie. Zazwyczaj ma to służyć wskazaniu pewnych cech sztuki, które można wykorzystać w dziedzinie przywództwa, np. właściwą muzykowi jazzowemu umiejętność tworzenia poprzez improwizację. Takie analogie bywają fascynujące, ale sama chciałabym postawić bardziej ambitną tezę: przywództwo jest sztuką naprawdę, a nie metaforycznie.
The connection between leadership and art has been made many times over, usually as a way to single out certain properties of the arts that carry over to leadership, such as a jazz musician's ability to create through improvisation. These analogies can be compelling, but my point is more ambitious: leadership is an actual art, not metaphorically an art.
Te same cechy, które wyróżniają artystów wybitnych spośród przeciętnych, wyróżniają wybitnych przywódców spośród ich bezbarwnych towarzyszy. Najlepsi przywódcy i artyści dają nam wgląd w (lepszy bądź gorszy) stan naszego społeczeństwa, oraz pomagają nam bardziej docenić świat, w którym żyjemy, nas samych, oraz nasze własne decyzje. Ponadto zmuszają nas do myślenia, pobudzają, dają poczucie bezpieczeństwa, oraz motywują nas. Zbliżają nas do siebie, tworząc forum wymiany doświadczeń i wykuwając poczucie wspólnoty. Przywództwo i sztuka ożywiają relacje społeczne. Potrafią zmienić ludzkie życie w sposób tak ożywiający i prawdziwy, jakby uderzyła je potężna fala.
The same attributes that distinguish great from mediocre artists distinguish exceptional leaders from their ordinary counterparts. The best leaders and artists give us perspective on our social condition (good or bad) and greater appreciation of our world, ourselves, and our choices. Moreover, they challenge, excite, comfort, and motivate. They bring us closer together by providing a forum for shared experiences and by forging a sense of community. Leadership and art both animate social encounters. They can change our lives in ways that are as invigorating and real as being hit by a wave.
Choć można się spierać co do jakości danego dzieła sztuki, na ogół wiemy, jak przekazywać nasze wrażenia po ujrzeniu lub wysłuchaniu czegoś. Te same kryteria, które decydują o reakcjach ludzi na dzieła sztuki znajdują także zastosowanie w tej konkretnej dziedzinie sztuki, jaką jest przywództwo. Przywódcy mogą być określani pozytywnie jako inspirujący, konsekwentni, twórczy, wyjątkowi, porywający i pełni pasji. Można ich też uznawać za niemiłych, fałszywych, niekompetentnych, rozkojarzonych i prostackich. Takie oceniające określenia służą za fundament porozumienia w sprawie tego, co stanowi o wielkości człowieka.
While people may disagree about the quality of a given work of art, we generally know how to communicate our experience of what we've seen or heard. And the same criteria that govern how people respond to particular artworks apply to this other art form, leadership. On the positive side, for example, leadership may be described as inspiring, consistent, creative, unique, passionate, and engaging. Alternatively, leadership may be perceived as unpleasant, phony, inept, unfocused, and pedestrian. Evaluative terms like these serve as the bases for some consensus about what constitutes greatness.
Wzorowe spełnienie wszystkich kryteriów (np. właściwych zamiarów, zdolności, koncentracji, autentyczności, sposobu reagowania na krytykę itp.) jest trudne i nawet najwybitniejszym przywódcom udaje się sprostać temu wyzwaniu co najwyżej okresowo. Wszyscy mają swoje przymioty i wyróżniają się w unikalny dla siebie sposób. Braki w umiejętnościach przywódczych uwidaczniają się, kiedy ktoś przypomina karykaturę przywódcy, mogąc się pochwalić spełnieniem zaledwie kilku kryteriów, ale poza tym nie mają zupełnie nic do zaoferowania. Zdarzają się pięknoduchy, które nigdy nie przegapiają niczyich urodzin, organizują u siebie w domu obiady dla wszystkich pracowników, robią wszystko, żeby miejsce pracy było przyjemne, rozwijające i pełne zabawy. Trafiają się tradycjonaliści, którzy robią wszystko regulaminowo i nigdy nie przychodzi im do głowy, żeby ubrać się inaczej, powiedzieć coś inaczej lub zrobić coś inaczej, niż oczekuje się od typowego biznesmena. Istnieją wykwalifkowani technicy-biurokraci, zarządzający liczbami i stertami papierów, którzy starają się uporządkować wszystkie możliwe zachowania pracowników przy użyciu starannie rozplanowanych i sztywnych regulaminów, systemów rozliczania pracy, zasad i struktur organizacyjnych. Są też pełni wyobraźni, ale anomiczni kameleoni, którzy skaczą od pomysłu do pomysłu, ciągnąc za sobą oszołomionych pracowników. Wielcy przywódcy są nieporównywalnie bardziej skomplikowani.
Succeeding on all criteria (like e.g. intent, skill, focus, authenticity, criticism etc.) is difficult, and not even the best leaders do so routinely. All have their strengths and stand out in unique ways. Leadership deficits become apparent when a person resembles a leadership caricature: when they possess only a couple of criteria to the exclusion of all others. For example, there are the humanistic types who never miss a birthday, who sponsor team dinners at the house, who go out of their way to make the workplace pleasurable, enriching, and fun. There are the traditionalists who only do what is prescribed by "the book" and would never contemplate deviating from what a businessperson is supposed to wear, say, or do. There are the skilled and bureaucratic technicians who manage numbers and sheets of paper, and who attempt to orchestrate every conceivable employee behavior through a carefully planned and rigid set of rules, compensation designs, policies, and organizational structures. There are the wildly imaginative but non-directive shape-shifters who hop from one idea and initiative to the next, dragging befuddled employees along in their wake. Great leaders are immensely more complex.
Do kryteriów zdecydowanie nie należy zaliczać rezultatów. Owszem, oczekujemy od dobrych przywódców zwycięstw nad rywalami i okazywania namacalnych rezultatów swoich starań, lecz moim zdaniem nie moglibyśmy doceniać ich za pełnienie swojej roli, gdyby ich sposób przewodzenia nie odznaczał się jakąś wyrazistą jakością, która by skłaniała do podziwu. Aby odnieść sukces jako artysta, przywódca musi przewodzić działalności firmy i nawiązać z pracownikami relację, która zapewni mu szacunek z samej racji dysponowania umiejętnościami potrzebnymi do jej utworzenia. Innymi słowy, potrzebne są dowody na to, że rezultaty zostały uzyskane dzięki rzeczywistym atutom przywódcy.
Notably absent from the list of criteria is results. My point is that while, yes, we expect good leaders to win against rivals and have a tangible product to show for their efforts, we wouldn't appreciate them as leaders unless their process had some identifiable quality that made them and their work worthy of our admiration. To succeed as an artist, a leader must orchestrate the company's activities and create a relationship with its people in ways that demand respect for the skill involved. That is, there has to be some evidence that the results were achieved through genuine strengths attributable to the leader.
Kierownictwo korporacyjne zawsze martwi się o rezultaty, zwłaszcza uzyskiwane na krótszą metę. Ważne jest zatem, by nie sprowadzać pojęcia dobrego przywództwa do owoców pracy przywódcy. Rynku nie interesuje, w jaki sposób przywódcy udaje się osiągnąć jakiś rezultat, byle by robił to legalnie. Jednocześnie do zarabiania pieniędzy nie potrzeba tych samych umiejętności, co do bycia przywódcą. Można być przodującym biznesmenem, wybitnym finansistą, wspaniałym negocjatorem, ale marnym przywódcą. Wymyślanie prostych zależności między dobrym przywództwem a ostatecznym bilansem jest płytkie. Zarabianie nie jest sztuką. Sztuką jest przewodzenie organizacji.
Corporate managers will always worry about results—and especially short-term results. What is important is that we do not demote the concept of good leadership to the simple question of their attainment. The market doesn't care how leaders get results as long as they are achieved legally. Meanwhile, making money doesn't require the same skills as leadership does. It is possible to be a successful businessperson, excellent financier, and marvelous deal-maker without being a very good leader. The connection often made between leadership and bottom-line results is too facile. Making money is not an art. Leading an organization is.
Źródło / Source:
http://blogs.hbr.org/cs/2012/08/every_leader_is_an_artist.html
